誤算要因1 　過大投資＋過剰体制

施設整備や医療機器の導入を済ませ、またスタッフも良い人が採用できて万全の体制でスタートしたが、開業後そのコスト負担が徐々に重くなった。

• 医療機器は、患者ニーズからすぐに必要なものは一部で、遊休状態のものも少なくなく、また患者さんの施設選択の
  要因としても、期待通りの効果を発揮するに至らなかった。
• 患者さんはある程度とぎれないものの、スタッフは時間を持て余している事も多く、仕事を分け合うような状況だった。

誤算要因2 　必要収入の不足

肝心の患者数が伸び悩み、当初計画に必要な収入の確保がなかなかできない状況が続いた。

• 頼みの元勤務先病院からの患者さんが想定外に少なかった。
• 診療圏内のライバル医院の患者グリップ力が想定以上に強く、専門性で勝るはずのAクリニックになかなか
  実力発揮の機会が巡ってこない状況が続いた。

成功要因1　固定費の抑制

開業にあたり院長が描いた経営コンセプトは“小さく生んで大きく育てる”、つまり、当初から多くの医業収入を予定せず、いかに“決まった支出”を抑えて運営できるかというものだった。

• 採用職員：パートのみの採用で人数は当面受付２名と看護師１名とし、看護師不在の日は状況により
  　院長と事務（＝助手）で患者さんを捌く体制とした。
• 医療機器等の設備は、考慮を重ねた結果、電子カルテ、X線一般撮影装置、エコーなど最小限に絞り込み、
  　かつリースを利用して総額で１千万円以内に抑えた。
  その結果、内科一般の開業としては比較的支出を抑えた（「経営数値」（L）固定費」）形態で運営がスタートできた。

成功要因2　地道な増患対策

一方、開業当初から医業収入に直結する増患対策には意識して能動的に、かつ方法に工夫をして取り組んだ。

• 近隣の企業・学校を訪問し、新規開設の挨拶とワクチン・検診の対応を説明して回った。
  訪問を重ねるうちに職場広報に掲載されるまでに認知され、徐々に患者増につながり、当初期待以上の援軍となった。
• 開業後も院長は多くの研究会に参加し、参加の都度、ホームページに研究会の名称とテーマを「お知らせ」として
  アップを続けた。

結果として、当初目標であった一日平均患者数30名を２年目でクリアし、次のステージへ向かって戦略を練る余裕を持つことができた。